組織のための人事ロードマップ|これからを見据えた組織のためのポイント

組織づくりにはまず,方向性が重要です。
同じように,これからを担う世代の育成にもどんな方向性に向かってほしいかの基準は必須. 人が育たねば,将来的な企業の価値は下がり,このグローバル視野でのお仕事を考えなければならない現代,企業として存続の危機となります。

さらに,コロナ禍を含め天災や多種多様な生き方と共存することになるであろう日本で生産性をいままで以上上げるためにはこれからの世代の活躍が望まれることでしょう。

次世代の質を高めていきたい,経営者必見の人事ロードマップをご覧ください。

次世代育成のため2大問題点

人材をどういった方向で育てていくか考える前に,人材育成の中で起こりやすい問題点を取り出してみましょう.

1.自立型の思考が育ちにくい

人柄重視の面接と思い人材を採用している人事担当者へ。
人柄重視とは一体,どこを見て判断するのでしょう。

理想の働き手と言うのはいわゆる自分で判断出来て,自主的に行動出来つつもチームワークを大切にしてくれ,さらにスキルの高い人物をイメージしませんか?

つまり,採用においてもこの素養を見出していることが考えられます。

さて,問題は素養のある人物がいたとしても育たない点です。

原因は研修制度と本人の心構え。

人間は怠けた生き物であると同時に勤勉な生き物でもあるため,手厚く過保護にされ過ぎるとできない子になってしまう一方,放って置かれてもスキルの高い人物は出来ません。
研修制度に置き換えると手厚すぎれば考えなくてもいいと思うようになり,自分から動く自主性は育たなくなります。

逆に,ほとんど手をかけなければ自分の中でこのくらいでいいやという限界を定めてしまうことも。

全員がこの手のタイプではありませんが,人間の働く力は評価と能力のトレードオフですので,どういった点を自主的とするのか,協調性とするのかは誰もがすぐわからなければ働き手の行動は消極的になります。

2.管理職はオンラインマネジメントスキルが不安

オンラインでのマネジメントが難しいと感じる管理職は多くいます。

原因はコミュニケーション不足。

チームや部下の進捗だけでなく,どんなところを問題としているのか,解決方法としてどんなことをしようとしているのか,どんなことにストレスを感じているかなど言葉に出来づらい部分のフォローが出来ないからです。

そのため,結果だけ見た評価しかできず,またフォローも十分には出来ないため仕事をする中でこれが正しいのか判断ができないと言った状況に陥る事態が発生します。

とくに,年功序列制度から脱却しようと試みる企業であれば若くして管理職につくことも多く,そうなるとマネジメントをする上での経験が足りないことも。

今の時代を作る人材が抱えやすい不満を解消するための解決策を次章でご案内します。

人材育成のためのロードマップづくり3ポイント

これからの人材育成のための3ポイントをご紹介します。

1.ゴールを決める

当然ながら,ロードマップというくらいなのでゴールが必要です。

しかし,細かな問題ばかりにかまけて目標を見失ってしまうことも多々あり,ロードマップを作る際は会社が目指す方向はどこなのかビジネスの方向性を見定め,人事と経営陣がともに改革推進していくことが大切。
そのために,以下3つの点に留意しなくてはなりません。

・求める人物像とは何かを明確にし,人材育成のプロセスを考える
・育成システムの見直し
・現場で使える仕組みづくり

企業の強みであり,差別化ポイントをうむ要因は企業文化,ひいては働く人たちの傾向です。

そこで,改めて自社の強み,理念を総合して考え求める人物を再確認してみましょう。

例えば,営業作業の多い会社なら傾聴力,提案力のある人物が好まれることから求める人物には自分から何かをしようとする力のある人や人の話をじっくり聞くことが苦痛でない人のように表現できるようになります。

育成システムの見直しでは,例えば,もともと主体性のある人物をさらに主体的に学べるようにe-learningを導入して自身で働くことに役立つ学びを取り入れてもらいつつ,基本仕事面ではフィードバックを中心に一人でやらせる部分を増やしながらフォローをする形を見出すなどが挙げられます。

また,育成プログラムが十分に計画されていても現場で使えなければ無用の長物。

育成プログラム通りに行って完成度60%になるように余裕を見たロードマップが必要です。

そのため,現場担当の上長には,説明会など教育方針について明示し,指導を受ける当事者たちにも企業の教育方向について認識させるとなお良いかと感じます。

2.計画は変えやすい状態にしておく

対人間の心情に作用するところでは計画通りに進むことはまずありません。

必要に応じて柔軟に変更できるようロードマップを作る際も,個人差が生じるであろう部分を考慮した内容を盛り込まねばなりませんし評価制度の方も見合ったものにしなくてはなりませんね。

3.人事ロードマップがくれた成果を見直す

変革の次は変化した部分の効果を確認です。

特に,これは幹部クラス候補育成に関していえることですがこのあたりではマネジメント能力も求められます。

そのため,学ばされているから学ぶというスタンスでは効果はなくなってしまいがち。

幹部クラスの育成については教わるのではなく,自ら導く立場として考えるための原理と実体験を交えた学びが有効となります。

この過程で効果の程を確認し,足りない部分をまた課題として抽出することでロードマップとして改良を重ねる事ができるのです。

余談:HRDXのために

HRDXとは,人をITでスマートに変革すること。

VUCAの時代に即して人ひとりひとりを生産的にする改革のことを指します。

ただし,テレワークを想像してもわかるように,従来的な運営から変えていくためには社員の意識改革や業務プロセス,新たな評価基準の策定など業務にかかわるあらゆる部分で変更がおこることとなります。

そのためにも,企業としての方向性,いつ,どれくらいの規模で人事改革していくのかを意識していかねばなりません。

Point1:vision(理念)
前提:自分たちの仕事は何でどうすれば仕事をより楽に多くこなせるかを考える
・業務の効率化のためにツールとしてデジタルツールを利用
・将来を予測し,万が一でも十分働ける環境づくり(テレワークなど)
・お仕事をより他者目線で分析し自社の成長につなげる(透明性向上・客観視)

Point2: target(目標)
前提:達成を売上で図りがち
・いつ,どの範囲で周知,変革を行うか目標立てる
・中期的かつ小規模での動きから自社でHRDXを進めることの分析をする(効果測定)
・HRDXを進めることで起こる費用と売上,HRDXを進めることで起こる効果を総合的に考える

Point3:quality(質)
前提:働き方を変える人は増やしやすいが生産能力アップさせるのは難しい
・デジタルツールを用いて楽になった分考える仕事を増やす
・考えることを前提とした評価基準を作り,考えて働く人を増やす

ここで,考えて働くとはいわゆるデータから見た考察そのものだけではなく予測しうる次の行動,その行動についてのメリットやリスクを個人個人が考えていくことです。

例えば,データからA社社会人一年目のリモートワーク組は通勤組より売上を出していたとしましょう。

考察からリモートにしたことで資料が十分なものが作れ,相手に納得の材料であったという結論が出たとします。

結果と考察から通勤組に対しても同じようにリモートにすれば売上が上がると考えたとき,実際に実現すれば売上アップですがリスクとして職務怠慢が出てくることも考えられます。

いわゆる自己裁量の範囲の大きさは本人の負担できる部分を見極めねばならずそのリスクやメリットを常に考えられる人間を増やすことで時代の流れに沿った変革に対応できるようになるのです。

まとめ

リモートワークやグローバルな働き方など変化の激しい時代に柔軟に働くための組織として,求められる人材の育て方には気をつけるべきポイントがいくつかありました。

また,そんな次世代のリーダーを育てる上で問題となるのが以下2つ。

・自律性が育たない
・特にオンラインマネジメントに対して自信がない

自立心は本人のもともとの資質に頼らねばならないところもありますが,人材育成の目的ややり方一つで伝わるものも多くあります。

また,若年層ながらも幹部候補となると本人の自主性はあるものの誰かを管理するという点では経験がものをいってくることも。

どう指導すればよいかを自主的に学べる場と失敗しても問題のないとする雰囲気づくり,そして実践できる機会を作ることを増やすことで自分で動ける人間を増やしていくことが出来るのです。

組織作りに関してお困りの方は是非一度弊社までご相談下さいませ。

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